Fare Fondazione. Pubblico e privato per l’Arte di Verona. L’esperienza bresciana

Come conciliare la tutela dei beni culturali con l’efficienza della gestione. Le carenze strutturali di musei e luoghi d’arte nazionali. Il ricchissimo patrimonio storico-artistico-museale veronese e l’imponente flusso di turisti (e di incassi) pre Covid. La cultura come fattore economico trainante della nostra economia. Il ruolo dei privati: banche, imprenditori, istituzioni. Il parere su Verona e Brescia di Paola Marini, Roberto Capuzzo, Silvio Zanolli, Stefano Karadjov, Valerio Terraroli.

A cura di Alberto Battaggia

La Repubblica promuove lo sviluppo della cultura e la ricerca scientifica e tecnica. Tutela il paesaggio e il patrimonio storico e artistico della Nazione.
Art. 9 della Costituzione della Repubblica Italiana

Veduta aerea del centro di Verona

Quarantanove siti riconosciuti patrimonio culturale dell’Umanità (il 5% di tutti i siti iscritti in 160 paesi); quasi la metà del territorio nazionale coperto da aree tutelate in quanto di particolare pregio; 3609 musei, 910 aree archeologiche, 241 monumenti aperti al pubblico, 66.872 archivi, 12.609 biblioteche…: celebrare il patrimonio culturale del nostro Paese appare un luogo comune della retorica nazionale.

Un patrimonio immenso spesso gestito male

L’ ovvietà scompare, tuttavia, se ci si chiede come siano messe a disposizione del pubblico – con quanta godibilità, con quanta efficienza – questa sterminata serie di architetture, dipinti, sculture, manoscritti, reperti culturali. Nel contempo, non ci si può dimenticare che questi beni, prima di essere valorizzati e messi a disposizione del pubblico, vanno “conservati”, restaurati, protetti dall’azione del tempo e degli uomini stessi, così da tramandarli, almeno integri e possibilmente migliorati, alle nuove generazioni. La proprietà e la gestione diretta dei beni culturali, da parte delle amministrazioni pubbliche, ai vari livelli, unitamente all’azione di tutela da parte delle soprintendenze, sono tradizionalmente considerate la prima garanzia di soddisfazione di tali esigenze.

I problemi delle amministrazioni pubbliche

Tuttavia, la macchina pubblica spesso arranca anche in questo campo, alle prese con carenze croniche di personale, scarsità di risorse economiche, farraginosità delle procedure burocratiche, incertezze strategiche, condizionamenti politici… Una situazione di sofferenza che emerge, specialmente a livello periferico, nel momento in cui anche il turismo culturale chiede servizi più qualificati sia nelle modalità organizzative della fruizione – grazie a tecnologie aggiornate o al coinvolgimento in attività esperienziali – che nella articolazione culturale dell’offerta.

Un salto di qualità per Verona

Anche in una città come Verona, il problema è stringente. Da anni si auspica un turismo più “maturo”, consapevole, che dedichi alla visita della città almeno due o tre giorni grazie ad itinerari razionali e ben strutturati; che sia messo nelle condizioni di fare propri i tratti culturalmente identitari del territorio; che possa approfondire la storia di un monumento grazie ad una ricostruzione tridimensionale…
E’ un salto di qualità non solo possibile, ma indispensabile, dopo la terribile crisi data dalla pandemia, se si vuole rimanere agganciati alle dinamiche più evolute del mercato turistico internazionale. Un impegno che richiede un mix di fattori non comuni: lucide capacità di programmazione; adeguate risorse economiche; agili strumenti di governo delle strutture. E allora, come conciliare la necessità di una gestione dinamica, flessibile, innovativa dei beni culturali con il più rigoroso rispetto dei principi di tutela che li deve riguardare nei confronti della collettività? Una risposta può venire dalle “fondazioni di partecipazione”.

Castel San Pietro
Il centro storico della città
Serata al Teatro romano

Fondazioni, Arte, Turismo

Una “fondazione” è un organizzazione non lucrativa, che viene costituita per la gestione di un patrimonio finalizzato a un preciso scopo di utilità sociale. Nella “fondazione di partecipazione”, all’elemento patrimoniale si aggiunge, significativamente, l’elemento personale, come accade nelle associazioni. Questo permette di coinvolgere diversi soggetti, istituzionali o privati, nell’istituzione, legando le loro risorse o i loro servizi alla gestione del patrimonio e al perseguimento delle finalità statutarie. Si configura così una soluzione che bene si adatta al contesto nazionale, che vede quasi sempre i beni culturali detenuti da soggetti pubblici. Costituendo una fondazione di partecipazione, essi li possono trasferire in concessione, mantenendone la proprietà, mentre altri soggetti privati – imprenditori, università, associazioni professionali, banche – possono entrare anche successivamente conferendovi risorse economiche, competenze, servizi.

La fondazione può così governare i beni con nuova flessibilità e dinamismo a tutti i livelli: dalle relazioni col territorio, alla programmazione scientifica e culturale delle attività, alla manutenzione dei beni, alla gestione del personale. In particolare, ne possono beneficiare le relazioni con le imprese, che trovano un interlocutore in grado di assicurare loro chiarezza negli obiettivi e nei ritorni economici o di immagine; e continuità di rapporti nel tempo, favorendo una logica pluriennale degli investimenti molto apprezzata dalla cultura imprenditoriale, Un esempio di tutto ciò viene da Fondazione Brescia Musei.

Paola Marini: “Una Fondazione per Verona”

Prima Direttrice del Museo Civico di Bassano, poi Direttrice del Museo Civico di Castelvecchio e infine Direttrice delle Gallerie dell’Accademia di Venezia, Paola Marini, museologa e critico d’arte, ha dedicato alla gestione pubblica dei beni culturali ed artistici, al più alto livello, tutta la sua vita professionale. La sua, quindi, è una testimonianza quantomai significativa.

Paola Marini

Come giudica l’esperienza della Fondazione Brescia Musei? Quali sono gli aspetti che più apprezza?

Si tratta a mio avviso di un’assoluta eccellenza, dovuta all’armoniosa collaborazione tra una presidente dotata di autorevolezza e ampia visione, un consiglio di amministrazione rappresentativo e partecipe, un comitato scientifico competente e impegnato, un direttore di notevole capacità e determinazione, una comunità operosa che ha condiviso con la Fondazione una visione futura di città e di territorio, in cui la cultura ha un ruolo centrale

Lei ha diretto, professionalmente, diverse strutture museali pubbliche: dal Museo civico di Bassano al Museo di Castelvecchio a Verona alle Gallerie dell’Accademia di Venezia. Quali sono state le maggiori difficoltà che ha incontrato in queste sue esperienze professionali?

L’affanno della gestione quotidiana, tra carenze di ogni tipo, unito alla difficoltà di far convivere l’impegno sulle scadenze di una programmazione ‘immediata’ o quotidiana, fattasi giustamente nel tempo sempre più ricca e articolata, con la tenuta su una visione d’insieme del patrimonio e della sua gestione e sviluppo di medio e lungo termine.

A Verona, l’unificazione delle direzioni delle strutture museali, sembra indicare una scelta di razionalizzazione gestionale. E’ d’accordo con questa osservazione?

Sicuramente unificando sotto un’unica direzione i musei, il Comune non ha solo posto rimedio alle carenze di personale, a partire dalla dirigenza, ma ha dato un segnale nella direzione indicata, segnale che varrebbe la pena di rafforzare ulteriormente, pensando seriamente ad un’organizzazione più efficace.

Quali sono, a suo parere, le caratteristiche specifiche che hanno finora caratterizzato il  turismo culturale nella nostra città?

Non credo si tratti di un’opinione personale, essendo sotto gli occhi di tutti una squilibrata polarizzazione su un paio di emergenze quali l’Arena e Casa di Giulietta come conseguenza dello sviluppo di un turismo di massa che transita per poche ore nella città. E che va contrastato e corretto. Parallelamente è comunque cresciuta anche la fruizione degli altri siti comunali, statali, privati (dove si segnala l’importante apertura dell’eccellente Palazzo Maffei) e sono emerse interessanti esperienze di mobilitazione sociale imperniata sul volontariato quali “Verona minor Jerusalem”.

Quali previsioni si sente di fare, in relazione alle conseguenze della pandemia sulla fruizione di servizi turistico-culturali?

Credo che nell’arco di un anno, se l’emergenza sanitaria si risolverà sostanzialmente, si potrà riprendere il cammino interrotto, mettendo a frutto ciò che la pandemia ci ha insegnato: ritmi possibilmente più lenti e approfonditi, maggiore attenzione alle comunità locali, a cominciare dal mondo della scuola, utilizzazione delle risorse digitali come strumento di approfondimento, allargamento, connessione e personalizzazione della conoscenza, collegamento delle risorse culturali con quelle naturalistiche di cui Verona è parimente ricca, convinzione che l’esperienza culturale non è un accessorio ma un valore fondante ed inclusivo della nostra civiltà.

Quali sono le ragioni principali che consiglierebbero di costituire una Fondazione che gestisse il patrimonio artistico-museale scaligero? 

La possibilità di  una gestione più organica, snella, rapida ed efficace, incrementando la responsabilizzazione e il coinvolgimento della società a tutti i livelli. 

Il patrimonio storico-artistico veronese

L’insieme dei beni architettonici, dei musei, delle collezioni d’arte di interesse turistico-culturale di cui la città dispone è in buona parte di proprietà del Comune di Verona, dalle Mura, all’anfiteatro Arena al Teatro romano. Alcuni significativi immobili storici ed una interessante collezione di arte moderna appartengono invece alla Fondazione Cariverona. Statali sono il Museo archeologico di San Tommaso e la villa romana di Valdonega. Alla famiglia Carlon, infine, appartengono Palazzo Maffei e la notevole collezione d’arte ivi esposta. Quali di questi beni potrebbe essere efficacemente gestita da una Fondazione?

Il Museo Archeologico
al Teatro romano
La Galleria d’Arte Moderna Achille Forti
Il Museo lapidario maffeiano

Beni di proprietà comunale

Mura di Verona

Arsenale

Palazzo Forti

Torre del Gardello

Palazzo della Ragione e Torre dei Lamberti

Chiesetta di S.Domenico

Chiesetta di San Giorgetto

Arche Scaligere

Museo Lapidario Maffeiano

Museo degli affreschi alla Tomba di Giulietta

Galleria d’arte moderna Achille Forti

Museo di storia naturale ( Palazzo Pompei)

Centro Internazion ale di Fotografia agli Scavi Scaligeri

Quadreria Loggia del Consiglio

Anfiteatro Arena

Casa di Giulietta

Teatro Romano

Palazzo Pompei

Beni di proprietà di Fondazione Cariverona

Castel San Pietro

Palazzo del Capitanio

Palazzo Forti

oCollezioni d’arte del ‘900

Proprie sedi

Beni di proprietà dello Stato

Beni di proprietà famiglia Carlon

Museo Archeologico di S. Tommaso

Villa romana di Valdonega

Collezione di arte moderna in Palazzo Maffei

Si tratta, come si constata, di un patrimonio di valore ed articolazione eccezionali, che fa riferimento per lo più a due soggetti: il Comune di Verona, per buona parte; e la Fondazione Cariverona. Inevitabile pensare che i soggetti fondatori possano essere, innanzitutto, questi ultimi. Il Comune avrebbe il vantaggio di sgravarsi della faticosa e onerosa gestione diretta delle strutture; e la Fondazione di corrispondere alle proprie finalità statutarie collaborando ad un progetto destinato a produrre benefici permanenti alla comunità.

Le esperienze nazionali

Tra le più interessanti esperienze nazionali di collaborazione tra pubblico e privato nel settore – la Fondazione Brescia Musei, la Fondazione Musei Civici di Venezia, la Fondazione Museo delle Antichità Egizie di Torino, – hanno riconosciuto nelle “fondazioni di partecipazione” lo strumento privilegiato per gestire beni e servizi turistico-culturali. Una delle principali qualità di esse è la struttura aperta: una volta costituita, la fondazione può accogliere successivamente nuovi soggetti, magari privati, eventualmente condizionandone l’ingresso ad una clausola di adesione. I soci incrementano il patrimonio con le loro quote, non necessariamente monetarie (ad esempio impegnandosi nella consulenza o in altri servizi) e fanno parte, secondo Statuto, degli organi sociali. Siccome la fondazione non prevede distribuzione di utili, i ricavi derivanti dalla gestione del patrimonio vengono reinvestiti nella stessa.

Particolarmente agevoli si rivelano i rapporti con i privati, a partire dalle aziende, interessate a finanziare le attività culturali. Soggetti operativamente del tutto autonome, le fondazioni possono tessere flessibilmente una rete di relazioni con il mondo imprenditoriale, mentre la loro condizione di terzietà – tra amministrazioni e mercato – garantisce l’indipendenza anche politica delle donazioni. Spesso il principale obiettivo di un imprenditore è quello di rafforzare la propria identità, dimostrando il radicamento sociale e culturale della azienda. Poi ci sono i vantaggi fiscali derivanti dal credito di imposta previsti dall’ “art bonus” e dagli investimenti in sponsorizzazioni in ambito culturale tra Pubbliche Amministrazioni ed imprese.

Il codice dei beni culturali e gli artt. 112 e 115
A livello normativo, i riferimenti più diretti sono l’art. 112 “Valorizzazione dei beni culturali di appartenenza pubblica” e l’art. 115 “Forme di gestione” del Codice dei beni culturali e del paesaggio. Le norme del primo prevedono, innanzitutto, che Stato, Regioni, Province e Comuni stipulino “accordi per definire strategie ed obiettivi comuni di valorizzazione” e che essi possano riguardare anche “beni di proprietà privata”, A questo fine, gli enti citati possono “costituire…appositi soggetti giuridici”. E’ quindi lasciata libertà di scegliere lo strumento più appropriato al caso. Sono tuttavia citate, indirettamente, le fondazioni bancarie, alle quali si riconosce, evidentemente, una sorta di vocazione ad interventi di questo tipo. Le norme tendono a favorire il coinvolgimento dei privati, tanto da prevedere anche “accordi..per regolare servizi strumentali comuni destinati alla fruizione e alla valorizzazione di beni culturali”, istituendo, nel caso, anche “forme consortili non imprenditoriali”, come potrebbero essere delle fondazioni di partecipazione. Il secondo articolo regolamenta le forme giuridiche di gestione dei beni. Quella “diretta” è svolta dalle amministrazioni dotate di adeguate strutture e risorse umane. Quella “indiretta” prevede che gli enti pubblici indicano una gara pubblica che affidi a terzi le attività di valorizzazione dei beni, mediante un contratto di servizio. E’ rilevante, nell’art.115, la possibilità che le amministrazioni partecipino al patrimonio degli enti costituiti per valorizzare i beni conferendoli in uso. Quello che è stato fatto con la Fondazione Brescia Musei. Il Comune, in quel caso, ha mantenuto la proprietà dei beni ma li ha conferiti in uso per un tempo definito al soggetto che li valorizza. Questa possibilità è concessa anche ai privati proprietari dei beni.[ Vedi la ricerca di Silvio Zanolli Lo strumento della “fondazione di partecipazione” nella gestione dei Beni Culturali. Un’ipotesi per Verona, presentata al Master di Primo Livello in
Gestione e Innovazione delle Pubbliche Amministrazioni presso Univr nel 2005
]
La fondazione di partecipazione
La “fondazione” è un ente costituito da un patrimonio preordinato al perseguimento di un determinato scopo. In Italia la disciplina giuridica delle fondazioni è contenuta principalmente nel Libro I, Titolo II, Capo II del Codice civile che, peraltro, le tratta unitamente alle associazioni. La “fondazione di partecipazione” è una forma atipica di ente privato, non prevista dal legislatore ma sorta nella prassi e diffusasi all’inizio del XXI secolo, che unisce all’elemento patrimoniale, proprio della fondazione, l’elemento personale proprio dell’associazione. L’elemento personale, che avvicina la fondazione di partecipazione all’associazione, è dato dalla presenza di una pluralità di soggetti (persone fisiche o giuridiche):
uno o più fondatori promotori, che hanno dato inizialmente vita alla fondazione;
i partecipanti fondatori che possono entrare nella fondazione in un momento successivo, in virtù di una previsione statutaria, versando un contributo pluriennale anche non finanziario (ossia in beni e servizi); i partecipanti ne sostengono le attività mediante versamenti una tantum o periodici in denaro oppure mediante contribuzioni non finanziarie (sostenitori). La presenza di tali soggetti comporta una diversa strutturazione degli organi rispetto alle fondazioni ordinarie. Infatti, solitamente in una fondazione di partecipazione si trovano: consiglio generale: riunisce sia i fondatori (promotori e nuovi) sia gli aderenti, per lo più con un peso maggioritario dei primi, avente attribuzioni simili a quelle dell’assemblea di un’associazione (modifiche dello statuto, scelte programmatiche, ammissione di nuovi fondatori e aderenti, nomina degli altri organi, approvazione dei bilanci, scioglimento della fondazione ecc.); lo statuto spesso prevede la deliberazione a maggioranza qualificata (ad esempio, dei 2/3) e può attribuire un diverso peso ai voti dei membri; un consiglio di amministrazione, nominato dal precedente; un ‘ assemblea di partecipazione, priva di poteri gestionali ma con compiti consultivi e propositivi, che riunisce i soli aderenti; l’ organo di controllo.

Roberto Capuzzo: “Fondare per partecipare”

Perché le fondazioni di partecipazione sembrano uno strumento così interessante per gestire beni culturali? E come dovrebbe muoversi un soggetto di questo tipo nel territorio per coinvolgere altri soggetti? Lo abbiamo chiesto all’avvocato Roberto Capuzzo.

Quali sono le opportunità che una “fondazione di partecipazione” offre rispetto ad una “fondazione”?

La fondazione di partecipazione si distingue dalla fondazione tradizione in quanto contiene anche elementi caratteristici dell’associazione. Essa nasce come reazione all’inadeguatezza del rigido modello di tradizionale fondazione e si caratterizza per la pluralità dei fondatori che partecipano attivamente alla gestione e per la possibilità di partecipazione dei “conferenti” ai processi attuativi dello scopo. Il governo dell’ente è affidato ad un organismo che opera con metodo assembleare.
Si tratta quindi di un modello organizzativo a forma “mista” che meglio si adatta all’incontro tra pubblico e privato per il raggiungimento di scopi di interesse pubblico.
La partecipazione anche successiva di privati conferenti alla gestione dell’istituto, costituisce l’elemento più significativo della fondazione di partecipazione, che in tal modo consente una formazione progressiva del patrimonio, inizialmente non autosufficiente, per il raggiungimento dello scopo.

Quali sono i motivi per i quali dei soggetti imprenditoriali potrebbero essere invogliati a contribuire o ad entrare in una fondazione di partecipazione che gestisse tutto o parte del patrimonio storico-artistico della nostra città?

Per coinvolgere i privati nella fondazione, in particolare imprenditori o industriali, è necessario innanzitutto individuare le motivazioni, personali o anche commerciali, che potrebbero favorire la loro adesione.  Tra queste, la più incisiva è una valorizzazione dei pilastri culturali della città che consenta la percezione di una forte identità del territorio, tale da suscitare l’orgoglio di partecipare ad iniziative culturali che valorizzano nel  concreto i beni della loro terra. È importante che siano predisposte, da parte della fondazione, efficaci modalità di comunicazione di tale partecipazione e che il partecipante/conferente abbia a sua volta la possibilità di comunicare, nell’ambito del suo specifico mondo imprenditoriale, il fatto del suo sostegno attivo al bene della città. Altri soggetti potrebbero essere istituti bancari o assicurativi, presumibilmente di rilievo locale o regionale e, naturalmente, l’università e altre istituzioni culturali qualificate.

Roberto Capuzzo

Infine, gli attori privati tra i quali i professionisti, le persone con riconosciuta esperienza in ambito culturale e i soggetti del mondo imprenditoriale cittadino.
L’apparato dei privati dovrà fornire un contributo finanziario sufficiente per garantire la realizzazione di una progettualità pluriennale della fondazione che vada oltre l’amministrazione ordinaria.
Le Istituzioni private e gli specialisti garantiranno a loro volta un apporto tecnico qualificato. È quindi indispensabile favorire la più ampia partecipazione dei privati per ottenere, da un lato il loro contributo economico e scientifico e dall’altro per garantire alla fondazione di partecipazione il dinamismo, ideativo e organizzativo, tipico dell’attività imprenditoriale.

Attraverso quali strumenti giuridici una fondazione potrebbe gestire in autonomia le strutture culturali cittadine di proprietà comunale o statale?

La Fondazione di partecipazione è lo strumento che meglio si adatta alla gestione delle strutture culturali di proprietà pubblica in quanto essa riunisce in sé il rigore formale della fondazione che ne garantisce il controllo della parte pubblica e la duttile gestione tipica delle associazioni.
Sarebbe senz’altro opportuno che a fianco della fondazione fosse costituito un apparato di sostegno con la funzione di creare un ambiente ad essa favorevole nel tessuto cittadino, valorizzando all’esterno le iniziative culturali della fondazione anche, ma non solo, in funzione di una più incisiva raccolta fondi.

Quali dovrebbero essere, secondo lei, gli attori pubblici e privati decisivi per lanciare un progetto del genere a Verona?

Alla fondazione deve necessariamente far parte il Comune che, quale proprietario, affiderebbe i beni culturali in gestione alla fondazione, presumibilmente tramite un accordo di concessione.
Nel caso di Verona, sarebbe senz’altro auspicabile la partecipazione di Fondazione Cariverona, non solo in quanto anch’essa proprietaria di immobili destinati ad attività culturali, ma altresì per propria vocazione.

Le risorse potenziali

Quali e quante potrebbero essere le risorse disponibili ad una fondazione veronese? Impossibile prevederle in astratto: il “bilancio” della nuova istituzione sarebbe il frutto delle valutazioni particolari di ogni soggetto fondatore. Ma qualche punto fermo c’è. Verona, nel 2019, era la quinta città più visitata d’Italia (la quarta, considerando solo i turisti stranieri). Gli introiti derivati dalla vendita di biglietti nelle principali bellezze storico-artistiche veronesi hanno raggiunto, nel 2019, ha sfiorato i 7 milioni di incasso. Anche sotto il profilo quantitativo, la “cultura” si dimostra un fattore economico trainante della nostra economia.

Numero dei visitatori complessivi e particolari nel triennio 2017-19
Introiti complessivi e particolari
Giorni di apertura

Silvio Zanolli: “Ieri come oggi”

Una prima ricerca sulla opportunità di gestire i beni turistico-culturali veronesi con una fondazione fu svolta, già nel 2003, da Silvio Zanolli, allora consulente, in questo settore, di Fondazione Cariverona e che attualmente svolge attività amministrativa e di consulenza presso la Diocesi di Verona.

Lei dedicò al progetto di una Fondazione di partecipazione che gestisse il nostro patrimonio artistico-museale uno studio molto accurato  già 15 anni fa. Quali erano le ragioni di opportunità della proposta di allora? Sono esse ancora attuali?

Se devo sintetizzare (spero non banalizzare) le ragioni di allora e il tentativo di proporre una
soluzione, torniamo sempre all’eterna lotta tra soldi e cultura. La cultura “costa soldi” o la cultura “porta soldi”? Il patrimonio museale veronese, allora come oggi, è un tesoro da valorizzare o un peso da sostenere? La risposta non è così scontata. Si riteneva opportuno avviare un ragionamento
su una gestione più organizzata delle diverse realtà museali veronesi, attraverso lo strumento di una fondazione di partecipazione (strumento recepito dal rinnovato Codice dei Beni culturali), sulla scorta di alcune esperienze partite in Italia in quel periodo. Lo studio affrontava il caso di Verona, partendo dalla norma e passando per l’analisi di alcune fondazioni (diverse per nascita, dimensioni,
forma organizzativa), per arrivare ad una proposta di gestione condivisa. Se queste ragioni di opportunità siano ancora attuali, dopo 15 anni, andrebbe chiesto ai protagonisti di oggi. La normativa non è cambiata significativamente. Le esperienze citate hanno avuto alterne fortune. Il tema soldi e cultura, invece, è rimasto ed è tuttora centrale!

Quali ragioni impedirono poi a quel progetto di avere un seguito?

L’Amministrazione di allora, promotrice dell’idea, cercava un partner forte (la Fondazione Cariverona, ovviamente, ma anche altri) e l’appoggio di soggetti istituzionali. Non si arrivò mai a parlarne sul serio, per quanto ne so, e il corteggiamento finì, senza essere iniziato, con il cambio di amministrazione.

Silvio Zanolli

Quale parte del patrimonio veronese potrebbe essere utilmente gestito da una fondazione?

Non risponderò “quello che fa soldi”. L’errore è sempre quello di unire le galline dalle uova d’oro e abbandonare i pulcini. Fuor di metafora, non ha senso far entrare in questo gioco l’Arena (intesa come monumento), mentre ha senso ragionare su una Rete dei Musei scaligeri. I Musei hanno dinamiche, problemi, utenze, bilanci, fruitori e risorse umane abbastanza simili per poter cercare sinergie, economie di scala e strategie comuni. L’unificazione in una sola Direzione operata in anni recenti dal Comune per la gestione dei Musei è la prova che le premesse sono giuste. Se lo sia anche la soluzione, va chiesto a chi i musei veronesi li vive dall’interno, non a chi scrive le tesi.

Quali sono le esperienze nazionali di questo tipo più interessanti nel nostro Paese? Cosa
hanno garantito in più rispetto alla più consueta gestione pubblica delle strutture e dei servizi culturali?

Tra le esperienze nazionali, ripeto molto diverse tra loro, cito soltanto Torino e Siena. Con luci ed ombre, le loro esperienze hanno permesso una organizzazione (prima) e una programmazione (poi) che fossero slegate dagli umori e dalle alterne fortune delle Amministrazioni pubbliche. Per Siena, tuttavia, è stato difficile affrancarsi dalla dipendenza dalla locale Fondazione Monte Paschi, mentre Torino ha avuto la capacità di attrarre diversi partner anche economici che hanno permesso di programmare un’offerta culturale di livello. Con la cultura si mangia, anche in tanti, anche a Verona, ma solo se la cucina è ben attrezzata e se lo chef sa usare la ricetta giusta.

Il modello bresciano

Un’esperienza felice, quella bresciana, che molto deve a fattori contestuali: un ambiente, anche imprenditoriale, disponibile a collaborare alla Fondazione in una logica di coinvolgimento non episodico; e soggettivi: l’autorevolezza della presidente Francesca Bazoli e le competenze del direttore generale Stefano Karadjov.

Il museo di Santa Giulia

Il patrimonio museale e culturale

Vediamo, innanzitutto, cosa gestisce Fondazione Brescia Musei: il Museo della Città Santa Giulia; il Parco archeologico di Brescia romana Brixia; la Pinacoteca Tosio Martinengo; il Museo delle Armi Luigi Marzoli; il Museo del Risorgimento, in corso di ristrutturazione; il Cinema Nuovo Eden. Si tratta di un complesso di strutture articolato, nel quale troviamo anche un cinema.

Il museo di Santa Giulia
Il parco archeologico Brixia
Una sala della pinacoteca Tosio Martinengo

Gli incassi

Sotto il profilo degli incassi, quelli complessivi disponibili, pre-Covid, riferiti al 2018, vedevano un totale di 1 milione e 121 mila euro, metà dei quali riferibili all’insieme dei musei (il biglietto è unico) e un sesto alle proiezioni cinematografiche. Il totale si raggiungeva, con più di 300 mila euro, grazie alle mostre temporanee. Come si vede, siamo ben lontani dai numeri veronesi, che sono arrivati complessivamente, nel 2019, a quasi 7 milioni di euro. Tuttavia, gli incassi bresciani del 2018 erano aumentati del 13% rispetto all’anno precedente e quindi evidenziavano un trend promettente.

Anno di riferimento 2018
StruttureVisitatoriIncassi
a. Museo della Città Santa Giulia 94.122biglietto unico
b. Parco archeologico di Brescia romana Brixia 45.904biglietto unico
c. Pinacoteca Tosio Martinengo 30.159 biglietto unico
d. Museo delle Armi Luigi Marzoli 43.110 biglietto unico
Mostre temporanee37.612 311.205
Totali musei + mostre 250.907 589.254 ( a+b+c+d )
Cinema Nuovo Eden 60.697220.753
Totali (con mostre temporanee)311.6041.121.212
Totali Bookshop (quattro) 151.834

Per quanto riguarda la provenienza dei visitatori, dopo gli italiani che rappresentano l’89,9% degli ingressi, i musei sono visitati principalmente da tedeschi (2,3%), francesi (1,5%), spagnoli, olandesi e inglesi (0.6%), americani (0.5%).  Nello specifico gli italiani, dopo la Provincia di Brescia che registra il 75% delle provenienze, provengono principalmente dalle province di Milano (2,7%), Bergamo (2,2%), Lecco (0.8%), Varese (0.7%), Cremona (0.6%), Roma (0.5%). 

Il numero di studenti che ha visitato i musei cittadini e le mostre temporanee in questi allestite, molti dei quali partecipando a una delle numerose attività didattiche, nell’arco dell’anno 2018 è stato di 44.973.

Stefano Karadjov: “Un’esperienza replicabile”

Stefano Karadjov, Direttore di Fondazione Brescia Musei, è un manager di direzione culturale, vanta un ricco curriculum professionale nella conduzione di concessioni di servizi museali per Enti pubblici e Fondazioni e organizzazione di progetti di valorizzazione, fra i quali Michelangelo Foundation, Gallerie dell’Accademia di Venezia, Orto botanico di Padova.

Stefano Karadjov,
direttore di Fondazione Brescia Musei

Nel settore della gestione pubblica dell’arte e della cultura, non sono poche le diffidenze verso le forme di coinvolgimento degli interessi privati. Si temono condizionamenti nelle scelte, pressioni o addirittura la perdita del controllo dei beni amministrati. Come risponde a questiargomenti sulla base delle sue esperienze professionali e, in particolare, di Direttore della Fondazione Brescia Musei?

Questa possibilità esiste, teoricamente; ed è legittimo mantenere una visione più pubblicistica dei beni culturali. Io, invece, porto avanti una concezione pluralistica e democratica della gestione di essi. Penso anzi che la presenza dei privati, unitamente al rispetto dei principi di trasparenza e responsabilità amministrativa, permettano di impedire una qualche forma di “controllo” dei beni. Un maggiore coinvolgimento di soggetti di questo tipo porta linfa vitale, risorse, approcci diversi non schiacciati sulla linea politica prevalente del momento La cultura è il luogo di elezione del pluralismo. Sia nella scelta dei contenuti, sia nella gestione, più intenso è il dialogo tra punti di vista diversi, più il pubblico è garantito, perché il privato è interessato ad evitare perdite, inefficienze; tende a difendere la propria constituency e quindi a bilanciare quella degli altri. Questa articolazione di punti di vista, accompagnata da un manager culturale che punti agli obiettivi concordati, fa sì che questo rischio si annulli. Credo perciò che le opportunità derivanti da una impostazione del genere siano molto superiori ai rischi.

Considerando la complessità dei compiti che lo Statuto le affida in FBM, è giusto definirla un “manager culturale”? Quali sono le competenze necessarie per svolgere la sua professione?

Questo tipo di professionalità è tanto più necessaria quanto più ci si muove nella direzione che le ho descritto. Accanto alla validazione culturale che viene dalle competenze storico-artistiche, archeologiche, architettoniche, paesaggistiche e così via, che rimangono in ogni caso fondamentali, risulta essenziale avere una regia procedurale, che consenta di raggiungere gli obiettivi. Quindi è necessaria una solida base legata alla valorizzazione delle risorse umane, così da premiare le competenze che emergono dalle varie aree; e poi competenze giuridiche, economico-finanziarie, commerciali, per reperire risorse, ad esempio; e infine relazionali ed istituzionali, per stabilire relazioni corrette con gli stakeholders, le amministrazioni, i partners…

Un insieme di competenze, dunque, che non sono in genere possedute da chi doverosamente si occupa di ricerca in senso stretto, di ideazione, di scrittura. In realtà come la nostra o anche in altre di tipo strettamente museale che per motivi storici o strutturali abbiano una certa complessità e grandezza, diventa necessario avere una figura professionale di questo tipo: un manager culturale, appunto.

Quali sono stati, a suo parere, i fattori contestuali – tradizioni, ambiente sociale e culturale, orientamenti politici – che hanno favorito l’esperienza di Fondazione Brescia Musei? E quelli soggettivi?

Un primo fattore contestuale è dato dalla tradizione di impegno culturale del mondo imprenditoriale bresciano. La storia del nostro patrimonio museale – la creazione di S. Giulia, il recupero delle Domus dell’Ortaglia, l’allestimento delle mostre – si deve, innanzitutto, ad una fertilissima collaborazione tra pubblico e privato. Negli anni Novanta, alcune personalità sia all’interno del Comune, sia all’interno della Fondazione bancaria CAB, hanno fatto convergere le loro risorse per destinarle a questo obiettivo. A ciò si è aggiunto un favorevolissimo humus politico nelle ultime due consigliature, che hanno deciso di investire sul recupero del patrimonio. E’ questo che ha permesso gli accordi del 2016, che hanno comportato, attraverso una “concessione di valorizzazione” da parte del Comune, l’affidamento alla Fondazione della conservazione e della gestione del patrimonio museale.

Quali conseguenze avrà sui flussi turistico-culturali la fase successiva alla pandemia, che sembra ora essere iniziata? Pensa che sarà necessario modificare le forme dell’offerta e, se sì, in che modo?

In una prima fase credo che alcuni attori, molto legati ai flussi del turismo, mostreranno una certa fragilità; ma sono fiducioso che gradatamente si tornerà alla situazione precedente. Tuttavia, la spinta al cambiamento che si è manifestata con la crisi favorirà processi di evoluzione innovativa dell’offerta, orientata verso la valorizzazione del patrimonio culturale identitario, quello più emblematico; e poi gli operatori cercheranno di creare dei rapporti di lungo periodo con reti di altri soggetti, con territori vicini, così da ottimizzare le risorse. Penso anche che il digitale sia destinato a rimanere e a modificare alcuni aspetti delle modalità dell’offerta. Anche questo fattore, che viene spesso da aziende giovani e dinamiche. sarà un fattore di arricchimento delle nostre professioni,

Ritiene che il “modello bresciano” possa essere considerato un riferimento anche per un analogo progetto veronese?

Non abbiamo la presunzione di fare da “modello” per qualcuno. Penso però che la nostra sia un’ “esperienza” che ha sicuramente dei tratti di replicabilità. Quanto e come questo possa avvenire concretamente dipende da quell’insieme di fattori contestuali che abbiamo richiamato prima: un ambiente culturale che sostenga il progetto; un certo livello di maturazione del settore imprenditoriale locale; la contingenza storica, per la quale ci sono fasi più favorevoli alla creazione di nuovi strumenti per la gestione dei beni culturali e altre no; la presenza o meno di forti personalità che spingano in questa direzione. Le variabili sono tante. Ciò detto, quella di Brescia è un’esperienza che, riproposta con le specificità del caso, può dare esiti simili. 

L’alleanza per la cultura

Fondamentale, dell’esperienza bresciana, l’Alleanza per la cultura, una sorta di club che coinvolge per un triennio alcuni soggetti istituzionali (dalla Banca alla Università) e una trentina di brand aziendali nel sostegno alle attività della Fondazione. I “donor” hanno scelto di versare 50 mila, 25 mila o 10mila euro per sostenere un progetto culturale triennale. La proposta ha avuto notevole successo tra gli imprenditori bresciani, che, diventati in fretta protagonisti sui mercati mondiali con fatturati di tutto rilievo, hanno potuto in questo modo rafforzare la loro identità, accordandola con quella territoriale. Intuibili i vantaggi gestionali per la Fondazione, che ha potuto così elaborare i propri progetti disancorandoli dalla ricerca affannosa di sponsor specifici. Le risorse dei privati vengono versate, in parte, in cambio del credito di imposta che spetta loro grazie all’art bonus; e, in parte, sulla base di un contratto di sponsorizzazione. L’Alleanza è risultata molto gradita alle aziende anche per la garanzia di indipendenza da condizionamenti politici che il meccanismo ha loro fornito.

I “donor” dell’Alleanza per la cultura

2003. La Società per azioni Brescia Musei

Le premesse dell’attuale Fondazione di partecipazione Brescia Musei risalgono al 1999, quando la Fondazione bancaria CAB ed il Comune di Brescia firmarono una convenzione al fine di raccogliere le risorse necessarie al completamento del restauro del monastero di Santa Giulia. L’opportunità di valorizzare, con la nuova struttura, anche gli altri beni archeologici e museali bresciani, convinsero le parti a stringere un’alleanza più stretta. Nel luglio 2003, il Comune di Brescia, la Fondazione Credito Agrario Bresciano – Istituto di cultura Giovanni Folonari (CAB), la Fondazione Azienda Servizi Municipalizzati e la Camera di Commercio costituirono la Brescia Musei Spa. Il Comune era socio di maggioranza. L’oggetto sociale era “la gestione di attività e servizi per i Musei di Brescia che verranno affidati dal Comune di Brescia”… Tra i compiti furono anche individuati la ricerca di sponsorizzazioni, l’organizzazione di mostre, la manutenzione ordinaria degli immobili e degli impianti e la gestione di servizi museali. Da una parte, si voleva assicurare la tutela pubblica del patrimonio; dall’altra si intendeva favorire, tramite un contratto di servizio, una gestione più agile delle strutture. Si evidenziò già allora un decisivo dato contestuale, di natura culturale, prima che politica: la disponibilità di soggetti diversi a “fare sistema”.

2006. La Fondazione di partecipazione Brescia Musei

Un passaggio fondamentale si ebbe nel 2007, quando  Comune di Brescia,  Fondazione CAB,  Fondazione ASM e e Camera di Commercio decidono di trasformare la società in “fondazione di partecipazione” per rafforzare e sviluppare l’innovativa partnership pubblico-privato che aveva consentito la riapertura di Santa Giulia e la progressiva valorizzazione di Brescia come città d’arte, attraverso un articolato programma culturale ed espositivo. Anche allora, tuttavia, la Fondazione mantenne un ruolo sostanzialmente integrativo, rispetto alla amministrazione comunale dei beni. Il suo compito continuava ad essere quello di drenare risorse pubbliche e private per finanziare eventi culturali, mostre, rassegne cinematografiche, ma senza incidere sulla gestione patrimoniale, rimasta comunale. Accadde così che la parte del leone la fece Linea d’ombra, la famosa società organizzatrice di mostre di Marco Goldin, che intercettò per diversi anni buona parte delle risorse derivanti dalle sponsorizzazioni. Grandi eventi, dunque, e con un certo successo di pubblico, ma che poco lasciavano sul territorio.

2016. La revisione statutaria

Nel 2016, infine, una decisiva revisione statutaria. La Fondazione acquisiva, tra le “Finalità”, “la conservazione, la valorizzazione, la manutenzione, il restauro, lo studio e ricerca e la gestione dei beni e dei musei di cui sia proprietaria, locatrice, comodataria o comunque posseduti anche in forma di affidamento o concessione/conferimento in uso da parte di privati e/o enti pubblici….” (art.2, comma 2.2.)… Alla Fondazione venica anche riconosciuto il compito di realizzare un “polo turistico culturale avente come riferimen to in primis la città di Brescia…”. La svolta è stata questa. Vinte le perplessità, dentro e fuori la maggioranza comunale, che temevano una perdita di sovranità sui preziosi beni museali bresciani, la Fondazione ha iniziato a governare a tutti i livelli, dalla manutenzione al personale alla programmazione culturale, le strutture in concessione, realizzando così un felice connubio tra tutela pubblica dei beni amministrati ed efficienza gestionale.

Valerio Terraroli: “Fondazione è bello”

Valerio Terraroli, professore ordinario di Museologia e critica artistica presso il Dipartimento di Culture e Civiltà dell’Università di Verona, fa parte del Comitato scientifico della Fondazione Brescia Musei e del Comitato Scientifico della Fondazione Carlon di Verona.

Nel nostro Paese l’esigenza della tutela e della conservazione dei beni culturali – previsto dalla Costituzione – è associato alla proprietà e alla gestione pubblica dei beni. Alla luce delle esperienze anche internazionali, è questa una condizione indispensabile per soddisfarla?

La nostra Costituzione sollecita il valore del bene pubblico che in quanto tale è condiviso; ma essa rispetta anche la proprietà privata, fornendo degli strumenti che permettono ai cittadini di gestire i propri beni anche per una gestione pubblica. L’esempio veronese più limpido è quello della Fondazione della famiglia Carlon, uno strumento che ha permesso sia di restaurare Palazzo Maffei, sia di aprirne le sale ai visitatori della collezione d’arte. Ciò non toglie che su questi beni, come su qualsiasi altro, la Soprintendenza possa notificare alcune opere di rilevanza nazionale. La Fondazione si muove poi agilmente per avere servizi esterni: guardianìa, guide…. Con il nostro Dipartimento la Fondazione ha firmato una convenzione per svolgere attività di ricerca e di didattica sulla loro collezione. Direi che anche lo strumento della Fondazione privata, se ben gestita, può dare ottimi frutti.

Al di là delle opportunità commerciali legate al turismo, in che senso la cultura, l’arte, la bellezza vanno riconosciute come fattori determinanti per la qualità della vita individuale e sociale?

La struttura economica di un Paese si basa sul benessere dei suoi cittadini, che non passa solo attraverso il welfare e i servizi sociali tradizionali. L’altra grande ricchezza è il nostro patrimonio culturale, artistico, storico, monumentale, paesaggistico, l’accesso al quale comporta un miglioramento della vita dei cittadini. I cittadini dovrebbero entrare in un museo per il piacere di frequentarlo, di bere un caffè, di fare giocare i bambini in una stanza attrezzata, di leggere un giornale e poi, magari, visitare una collezione. Una concezione dell’utilizzo dei beni culturali di questo tipo potrebbe, da una parte, generare un flusso di investimenti pubblici e privati, anche grazie ai progetti europei sulla salvaguardia e la manutenzione di questi beni; e dall’altra farebbe stare meglio le persone, comprese quelle che vengono da altri Paesi a lavorare da noi, in una logica di integrazione. Bisognerebbe farlo capire bene anche ai nostri economisti.

Valerio Terraroli

Verona, come altre città italiane, ha una fortissima identità culturale data dalla sua storia; nel contempo, essa ha spesso avvertito la necessità di guardare alle grandi esperienze artistiche internazionali. Secondo Lei a quali obiettivi politico-culturali dovrebbero puntare i responsabili dei musei e delle pinacoteche cittadine?

Il valore reale del nostro patrimonio culturale e paesaggistico sta proprio nelle identità culturali delle singole realtà cittadine territoriali. E’ questa la forza del nostro Paese. La diversità va evidenziata e resa comprensibile per le sue caratteristiche, evitando, naturalmente, di cadere nel campanilismo bieco, nella celebrazione della “piccola patria”. Si tratta di apprezzare la diversità stratificata nella storia delle nostre città, che per secoli sono state attraversate da relazioni con il mondo intero, senza ripiegamenti in se stesse. Siamo stati sempre dei grandi commercianti. Abbiamo sempre avuto rapporti con realtà, etnie, culture diverse e con esse ci siamo mescolati per secoli. Il rapporto con le esperienze artistiche e culturali internazionali entra in gioco in questo modo, in questo continuo confronto.

Lei fa parte del Comitato scientifico culturale della Fondazione Brescia Musei: sulla base di quali sollecitazioni orientate la vostra attività di consulenza?

Svolgiamo un’attività consultiva piuttosto intensa; da una parte, svolgiamo un’attività ordinaria, come le richieste di prestiti di opere a musei o l’esame di progetti che vengono proposti alla Fondazione; ma anche gli interventi di resaturo o l’esigenza di nuovi allestimenti; dall’altra, proponiamo alla Fondazione, come Comitato o singolarmente, nostri progetti, che hanno spesso una considerevole portata scientifica e organizzativa. In genere puntiamo ad una attività che mette a fuoco i caratteri territoriali, ma con un’apertura verso il mondo. Finora l’esperienza è stata molto positiva, avendo lavorato in piena sintonia con il direttore ed il consiglio di amministrazione. La Fondazione riesce così a muoversi efficacemente con estrema velocità e autonomia rispetto alla struttura del Comune, che è inevitabilmente più lenta e complicata.

Gli organismi sociali

Nel nuovo Statuto, particolare attenzione è stata dedicata alle relazioni di governance. Accanto ai soci Fondatori sono definiti “sostenitori” gli “enti, pubblici o privati, che facciano richiesta alla Fondazione di incrementarne il patrimonio…”, una volta accettati dal Consiglio generale, costituito dai Fondatori e dai Sostenitori. Una previsione che ha permesso di legare a sé istituzioni come l’Università di Brescia o la locale Confindustria.

Il Consiglio direttivo, al quale spetta “l’ordinaria e la straordinaria amministrazione” e “nomina, su proposta del Presidente” il Direttore, è invece composto da sette membri, quattro dei quali assicurati alla nomina del Comune, che quindi ha assicurata la maggioranza. Gli altri tre sono scelti da Fondazione Cab, Fondazione ASM e Camera di Commercio. Il Presidente della Fondazione è eletto dal Consiglio scegliendolo tra i quattro membri di nomina comunale. Il Comitato scientifico, “organo consultivo”, è nominato dal Consiglio direttivo. La figura operativa centrale della Fondazione è quella del Direttore, cui spetta, sia la stesura del “Documento programmatico-finanziario pluriennale “, sia, ogni anno, ldel “documento programmatico annuale”

Il Consiglio direttivo, al quale spetta “l’ordinaria e la straordinaria amministrazione” e “nomina, su proposta del Presidente” il Direttore, è invece composto da sette membri, quattro dei quali assicurati alla nomina del Comune, che quindi ha assicurata la maggioranza. Gli altri tre sono scelti da Fondazione Cab, Fondazione ASM e Camera di Commercio. Il Presidente della Fondazione è eletto dal Consiglio scegliendolo tra i quattro membri di nomina comunale. Il Comitato scientifico, “organo consultivo”, è nominato dal Consiglio direttivo. La figura operativa centrale della Fondazione è quella del Direttore, cui spetta, sia la stesura del “Documento programmatico-finanziario pluriennale “, sia, ogni anno, ldel “documento programmatico annuale”

CONSIGLIO GENERALE

Francesca Bazoli,
Presidente Rappresentante dell’amministrazione comunale di Brescia nominato per ogni convocazione dall’On. Sindaco Emilio Del Bono Valentina Stefani (per Fondazione ASM)  

CONSIGLIO DIRETTIVO

Francesca Bazoli (Presidente)
Bruno Barzellotti
Silvano Franzoni
Italo Folonari
Umberta Gnutti
Roberto Saccone
Felice Scalvini 

COLLEGIO DEI REVISORI

Luisa Anselmi (Presidente)
Giovanbattista Colangelo
Francesco Fortina 

COMITATO SCIENTIFICO

Gabriella Belli
Emanuala Daffra
Alberto Garlandini
Claudio Salsi
Valerio Terraroli
Paola Marini
Marcello Barbanera
Guido Beltramini
Nicola Berlucchi 

DIRETTORE

Stefano Karadjov

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